隨著企業(yè)發(fā)展日益激烈，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間逐漸縮小，想要在行業(yè)市場(chǎng)中占有一席之地尋求發(fā)展，突破發(fā)展困境和取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展越來越難了。企業(yè)在這個(gè)發(fā)展階段就有必要進(jìn)行降本增效，逐漸修煉內(nèi)功，提升企業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。合理化建議系統(tǒng)時(shí)企業(yè)發(fā)展的必修之路，但是修煉之路困難重重，如何解決企業(yè)在推行合理化建議系統(tǒng)不順輪的難題呢？一起和小編了解學(xué)習(xí)一下吧！

很多企業(yè)察覺需要解決發(fā)展困難的問題時(shí)，總是焦頭爛額，找不到解決的方向；部分稱之為專家的人告訴你這里好哪里好，也就信以為真了。殊不知，真正推進(jìn)實(shí)施的時(shí)候問題重重，推進(jìn)不下去。合理化建議系統(tǒng)也是一樣，從接觸過的客戶中，我們會(huì)問開展實(shí)施合理化建議的效果，大部分的管理層都會(huì)“倒苦水”，“找樹洞”；一股腦地把所有推行合理化建議的負(fù)面情緒發(fā)泄出來。例如說“員工不積極，無人問津，或者是情緒抒發(fā)，無價(jià)值意義的建議等”等因素，開展到后期就跟沒有進(jìn)行過這項(xiàng)活動(dòng)一樣，毫無存在感，諸如此類；那么；管理層有沒有真正深入到合理化建議的真正意義中呢？為什么不積極地響應(yīng)？推行過程為什么不掌握員工的想法呢？或者是建議成功采用的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制呢？我們從幾個(gè)維度去觀察觀察。

員工提完建議，有去無回

溝通是一座橋梁，溝通的方式是雙向的有來有回，單向的溝通是無效的；員工提了合理化建議，這個(gè)建議可能是他經(jīng)過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和多重思考之后的結(jié)果，真正用心做了。提出建議以后，管理層沒有及時(shí)給與回復(fù)或者是沒有回復(fù)，付出了沒有回應(yīng)，沒有響應(yīng)；看不到改善結(jié)果，時(shí)間長(zhǎng)了，沒有員工會(huì)一直提建議，提出建議有去無回，沒有什么實(shí)際意義，又怎么持續(xù)改善呢？

提出建議，無法掌握合理化建議的進(jìn)度條

提出建議，無法掌握建議進(jìn)度條；這個(gè)很好理解，員工提出建議以后不知道誰審核，建議是否被采納，或者建議有修改意見，這個(gè)過程好似網(wǎng)上購(gòu)物，下單之后看看發(fā)貨了沒有，快遞到哪里了，是不是到了可以去收貨等等信息。合理化建議也是一樣的，自己付出了心血就希望是有回報(bào)的，即使沒有回報(bào)，管理層提出意見，也是自己能夠?qū)W習(xí)到的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。不能夠掌握這些關(guān)鍵信息很容易陷入焦慮情緒，久而久之體驗(yàn)感不好也就不會(huì)再提出建議，那么企業(yè)管理者推進(jìn)合理化建議的初衷也就起不到他的作用了。

如何解決合理化建議推行困難的方法：

第一，構(gòu)建制度和流程。把合理化建議制度和流程建立起來，比如員工怎么操作、合理化建議給誰、誰來統(tǒng)計(jì)、怎么評(píng)估、如何跟蹤實(shí)施、如何獎(jiǎng)勵(lì)等等。

第二，及時(shí)公布和獎(jiǎng)勵(lì)。及時(shí)公布合理化建議推行情況，能讓員工知道自己的建議是否被采納、執(zhí)行得如何，這本身就是對(duì)員工的尊重，尊重他們的知情權(quán)。同時(shí)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)又能加快閉環(huán)，也是一個(gè)增長(zhǎng)回路，讓員工更愿意去提出合理化建議。

第三，形成企業(yè)文化。合理化建議一定是一種文化，跟5S到后面也是一樣。因?yàn)樗淖兊牟粌H僅是行為，而是我們每一個(gè)人的意識(shí)和思維方式，讓我們能站在公司的角度想問題，讓我們能積極去解決問題，這才是最可貴的地方。

如果你對(duì)決企業(yè)推行合理化建議系統(tǒng)還有什么看法，歡迎關(guān)注、留言評(píng)論，一起討論。