作為豐田生產系統重要工具之一安燈系統已被國內眾多汽車廠商在制造流程應用。但現實是大多數企業的安燈只是在生產線出現安全或緊急事件時才使用，平時盡可能保持生產不中斷地持續生產。這樣實踐方式大大削弱安燈系統的作用，同時安燈系統的投資在企業中變成了雞肋，用之不爽、棄之可惜，但最終還是不得不棄之不用。當初安燈系統的投資也都打了水漂，也給以后推動此類活動蒙上陰影。

其實在精益生產中，安燈只是一種工具，而我們需要的卻是這種工具給我們帶來的好處，即有問題就能及時暴露出來，并得到及時解決，在一定時間內無法解決就停線解決，這樣做的目的就是堅決不產生不良，并且還要防止以后出現類似的異常，從而逐步減少異常，保證產線的順利運行，但實施初期的停線是不可避免的，如果此時放棄，就很難看到安燈的效果。

因此要想成功實施精益安燈系統與停線機制，需要注意哪些問題呢？

1） 固定位停止機制

豐田生產線并不是拉繩后整條生產線馬上停線，而是在拉繩后，如果小組主管（TL）能在節拍時間內解決問題，生產線繼續移動。如果該工位無法在節拍時間內解決問題，生產線某一段停線（而不是整條線）。

2） 快速異常響應機制

當生產線出現問題時，需要建立清晰的異常響應機制，包括在什么時間內誰來負責，都需要標準化流程定義清楚。如果缺乏快速響應機制，生產線停線時間就會無限加長，停線機制就無法有效得以貫徹。

3） 區域控制

在實施精益改善中，以安燈系統為代表許多企業都已建立異常響應機制，而其中成功的關鍵因素之一是需要建立現場的區域控制體系。缺乏有效的區域控制，異常響應系統只是形同虛設。在區域控制中，其核心元素是GL和TL的管理幅度，一般TL的管理幅度根據本區域問題發生頻率確定在4-8個員工。

4） 精益領導力

我們可以照抄豐田的工具和管理系統，但如果員工在停線后受到指責，員工就不敢將生產線停下來，那么所有的工具和管理系統這時都不起作用。

安燈系統雖然簡單易于采用，但如果我們不理解其背后的管理系統和領導理念，安燈只不過是一種精益工具而已。在企業導入精益生產，不但要導入工具，更重要的管理系統和領導理念的導入，才能獲得良好持續的效果。